Pasado dos meses del inicio del confinamiento decretado por las autoridades sanitarias, empieza a ser el momento en el que se haga imprescindible la elaboración de un plan de incorporación a la actividad para, poco a poco y siguiendo las pautas recomendadas, volver a una relativa normalidad

CEDEC, como empresa de consultoría líder en Europa en gestión, dirección y organización para pymes y empresas familiares, trabaja desde sus inicios ayudando a las empresas a implementar los sistemas de gestión y organización que les resulten más eficientes, optimizando sus resultados empresariales.

En el plan de incorporación se debe tener en cuenta en primer lugar los resultados de un análisis previo de cuál es la situación de los recursos humanos de la empresa, instalaciones, clientes y proveedores, así como los efectos financieros de la crisis en la economía del negocio y el potencial que hace falta para hacer frente a necesidades inminentes.

Tras esta primera evaluación, corresponde el estudio de los impactos de la crisis en la empresa con el objetivo de planificar la vuelta a la actividad y, a partir de este estudio, realizar el diseño de un plan de incorporación que deberá contemplar como mínimo, las siguientes etapas:

Revisión de la cartera de pedidos, clasificación por estado (en existencias, en producción, pendiente de confirmar) y su priorización por criterios financieros.

Definición de un plan de activación gradual de los departamentos.

Determinar para cada actividad y departamento las actividades a realizar.

Establecer el personal necesario por cada actividad y departamento.

Ejecución del plan de incorporación.

En primer lugar, se llevará a cabo una revisión crítica de la cartera de pedidos, estrechamente ligada a una revisión del estado actual del mercado al que dirigimos nuestra oferta comercial. En esta fase se deberá responder a las siguientes preguntas:

¿Cuál es el valor económico de cada pedido/ contrato?, priorizando los que tengan un mayor valor económico, aquellos que retornan más recursos a la empresa para poder ser utilizados en otros procesos.

¿Se tiene o no el producto o personal necesario para hacer la prestación o entregar el material solicitado? Se deberá dar prioridad a la entrega de material ya fabricado o que necesite la menos manipulación posible. Se deberá anteponer la entrega de aquellos pedidos/ contratos que se puedan realizar con mayor celeridad.

¿Cuáles son los clientes prioritarios?, dando prioridad a los clientes más importantes, más solventes y cuyas condiciones de pago sean las más favorables.

¿Se necesita hacer gasto o inversión para esa prestación? ¿hay otras que no es necesario? Así pues, se priorizarán las prestaciones o pedidos que no exijan gastos ni inversiones adicionales.

¿Hay algún orden de prestaciones que posibilitan prestar mayor número de pedidos en el menor tiempo posible? Se deberá ordenar buscando la mayor efectividad posible.

Con estas respuestas se establecerá un plan completo de prestaciones/ suministros buscando la mayor eficacia, la mayor rentabilidad económica y financiera y prescindiendo de las fechas planificadas inicialmente. Las prioridades descritas no deben tomarse en el orden en que han sido expuestas, sino dando la importancia necesaria en caso. El objetivo en este primer momento es optimizar la efectividad económica y financiera, además de productiva.

En segundo lugar, hay que determinar qué departamentos se ponen primero en funcionamiento. Teniendo en cuenta que la empresa lleva varias semanas de inactividad, el primer departamento a poner en funcionamiento es el de Producción, que asegurará un flujo de facturación inmediato. A continuación, se deberán poner en marcha las siguientes acciones:

El personal comercial debe ponerse en actividad de inmediato para reactivar las ventas y garantizar un flujo continuado de pedidos a suministrar/ prestar.

El resto de departamentos deberán ser objeto de una revisión crítica para saber en qué medida cada uno de ellos debe ser activado, y diseñar un plan para una incorporación gradual en función de los indicadores de actividad (ventas, pedidos, producción, logística…).

El personal administrativo de apoyo a los departamentos operativos debe activarse en la medida que los departamentos operativos lo necesiten.

Los departamentos que exijan inversiones deberán analizarse con cuidado antes de activarlos, teniendo en cuenta que los recursos financieros posiblemente serán limitados, por lo que se deben utilizar priorizando los gastos relacionados con la prestación de servicios /suministro de pedidos.

En tercer lugar, se ha de determinar en cada una de las actividades/ departamentos, las acciones a realizar, priorizarlas y calcular el personal necesario para llevarlas a cabo. Una vez que definidas las prioridades, los volúmenes y ritmos establecidos a realizar, hay revisar dos aspectos fundamentales:

Las acciones establecidas como prioritarias antes de la crisis se deberán revisar para priorizar las que produzcan resultados a corto plazo, permitiendo que se mejore y aumente la actividad lo antes posible. Por ejemplo, se deberá priorizar un cliente de actual a uno nuevo potencial, se visitará a clientes con mayores expectativas de venta, sacrificando desplazamientos o cualquier acción que no contribuya a un resultado a corto plazo. El resto de las actividades (las no prioritarias por criterios financieros), que serán efectivas a medio o largo plazo, se retomarán en la medida que sea posible. No obstante, es recomendable, mantener contactos telefónicos con clientes no prioritarios o potenciales para mantenerlos activos.

Así pues, se deberán aplazar todas las actividades que no tengan una expectativa concreta de aportar resultados inmediatos, dejándolas para cuando sea posible.

Una vez determinadas las tareas prioritarias, será más fácil definir el personal necesario para llevarlas a cabo y, por consiguiente, a incorporar antes a la actividad empresarial. Para ello, el criterio fundamental será la efectividad y su interacción con los departamentos productivos.

Realizada la ordenación, se pondrán en marcha las medidas laborales que convengan según las circunstancias actuales (ERE, ERTE, modificación sustancial de condiciones, …) todo ello para hacer posible que los planes llevados a cabo sean realizables sin mayores contingencias. En este contexto será conveniente estudiar todas las posibilidades, como flexibilizar los horarios de trabajo, considerar y potenciar el teletrabajo, la activación de contratos, modificar las modalidades de contratos, flexibilizar el disfrute de vacaciones y, en general, cualquier medida que ayude a hacer más efectiva la incorporación.

Una vez llevadas a cabo estas tres fases, se tendrá un plan de relanzamiento de la actividad con los departamentos y las personas afectadas, así como una priorización de las actividades a realizar. Tan solo faltará ponerlo en marcha y para ello, será necesario conocer los recursos financieros actuales y los que harán falta.

CEDEC, Consultoría de Organización Estratégica, recomienda siempre, antes de definir cualquier estrategia y más aún después de una crisis absolutamente excepcional como la actual, realizar un diagnóstico en profundidad de todas las áreas de la empresa como un medio para determinar cada una de las acciones necesarias para lograr volver a una actividad productiva. Estas acciones siempre fundamentales, se convierten en esenciales en estos momentos de profundo cambio social y económico, imprescindibles para alcanzar la excelencia empresarial.